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据传，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额早已超过了13亿元。这是一家谜样的公司。 行内人很难看清楚它的面目 “他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁狂妄地说道。另外一位享有政府背景的资深人士意见则几乎忽略，早在2004年，他就建议记者注目这家不广为人知的企业，那一年，据传营业额早已超过了13亿元。“别看从不打牌子，申通、宅急送都不是它的输掉。” 人们对这些信息无法辨别，因为他们最多只是在电话里听见过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，寄送人员进自己的摩托车车主。他们很少与同行做事，也从不打广告。公司老板根本没拒绝接受过一次专访，面临中央电视台也一口断然拒绝，甚至很少有人告诉他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更加有意思的是，这家公司像民营快递公司一样做到国内租车，但老板毕竟一名香港人。 但车站在物流圈之外，这家企业则呈现另外一幅轮廓。 这是一位投资银行的资深人士的叙述：近三年来平均值50%的快速增长，16亿元的年营业额，30%的利润率。
“中国第一家用飞机做到租车的公司？你说道的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这意味著是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算出来，上市能融资70个亿。可以卖飞机了。
”这位投资人士打趣说道。 他没想到，这家公司的确正在严肃考虑到出售自己的飞机。事实上，他们此前早已包下了一家航空公司的全部5架货机，用来分装自己在几条线路上满座的快件。
而上市，也早已在最近被列为议事日程。 “联邦快递？我们不指出自己有那么强劲。
”说道这句话时，这家名为顺丰速运的公司，早已仍然是13年前广东番禺码头的“夹带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的租车巨头。 顺丰速度 王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所率领的企业一样，充满著了传奇色彩。在百度上搜寻这位身家被估算多达10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些相似王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。 出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译成，母亲则是江西一所大学的教师。
自小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。 十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做到小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种做生意，但没取得成功。不过，在寸土寸金、压力极大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个聪明商人的眼界与才干渐渐构成。 1990年代初，常常来往于香港与大陆的王卫有时不会受人之托，捎带货物出入境。
眼光灵敏的王卫借此找到了深港快件的商机。从父亲那里卖到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作正式成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德登记正式成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。那时，还包括王卫在内，没有人告诉这家小公司不会南北何方。 深港线上的夹带人 1992年后，“前店后厂”模式在深港之间构成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个引人注目的问题是，跨国企业在两地之间的贸易激增，但政策环境受限，香港与内地之间的物流出了瓶颈。“比如工厂里补一个什么急件，今天说道，明天要，要去进出口，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说道。
这期间，很多通港货件被私人以夹带的方式载运到内地，一些专业的“夹带人”经常出现，每天来往于深港之间。 公司正式成立之初，王卫不仅是老板，也是“夹带人”，特地上场车主。这段经历也让王卫切身体验到一线所取派件工作的艰难。
在公司做到大之后，王卫也常常在公司的大小会议上特别强调，一线的业务员才是顺丰“最甜美的人”。 顺丰的业务以一种不规范的形态跟上。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时器重的业务路线。
这个市场没什么门槛，政策监管缺陷，初期的竞争者有很多，但王卫迅速从恐慌的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下指出，这各不相同王卫“从来不做到投机做生意”的原则。“做到走私的人只想走私，你让他做到企业，做不来呀。
”王卫用高于市场均价30%的价格揽货，更有了大批中小商家。虽然一票货只缴几十元钱，但做生意红火的出人意料，“每年赚到个几百万不成问题”。
量大之后，王卫创建起长时间的通关途径，而政策的对外开放和完备，也给了他机会。把零散的“夹带”做生意集合起来，纸盒成统一快件，系统化的租车运作模式渐渐成型。
做到业务的同时，王卫在当地铺建了厚重的关系网。王卫是个能力很强的人，“谈诚信，为别人考虑到，看得将来，需要处置好与政府、客户等所有人的关系。” 在王卫的精心生物科技下，顺丰的生命力开始展现出。
许多在这条线路上起家，看起来清纯的企业最后逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到到公司业务总比重的40%。 1997年，顺丰早已在局部独占了深港货运，在顺德到香港的陆路地下通道上，70%的货由顺丰一家分装。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的较好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，期望通过铁路关上香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却摸了钉子，最后被当地海关谢绝。中铁快运了解到，当地有数一家企业独占了完全所有通港业务，即便自己进了这条线，也拿将近充足的货源。这家公司就是顺丰速运。
租车跟上 1996年，顺丰开始投身于国内租车。 顺丰的租车是深港货运的“大自然伸延”，最初的产品基本是深港件，市场需求快速增长迅速，顺丰象一块海绵，可怕吸取着租车市场无处不在的养分。一位最先重新加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家城外在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑完市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷来回。
” 迅速，顺丰以顺德为起点，将网络的触角伸延至广东省以外，通过向长三角地区拷贝业务模式，进而扩展到华中、西南、华北。 在顺德之外，顺丰新建的租车网点多数使用合作和代理的方式。
每辟一个点，就登记一个新的公司。这种形式和加盟类似于，分公司归当地加盟商所有，相互连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们交纳一定数额的利润，多余的则留给。令人惊讶的是，直到2002年之前，顺丰仍然都没总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。 这种“大自然伸延”式的扩展，靠的是自发性的加盟。
因此，顺丰构成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，辖下的县城完全每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较强的省份，除了省会城市之外基本没网点。 北方某快递公司的老板讲解说道，顺丰采行的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更加牢固些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，必须办理工商申请，加盟商们用于公司的统一标识，对外承包做生意。小老板们可以把货送往公司的集散中心来回头货，但盈亏要自己负责管理。
由于是业务造就市场，而此时的市场又很更容易做到，顺丰之后将全部精力放到了市场扩展上，甚至曾使用“人海战术”，希望超过广种多收的效果。 最初，顺丰在业务运作中采行了一种非常简单的总承包方式，给业务员划片、划区，每人负责管理一块“责任田”。各个片区在负责人的率领下，从拓展到进账，渐渐富饶一起。
一位杨家业务员回忆说，当时很多业务员骑马摩托车取送件，经常有人意外遇上车祸，折断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换取的。”业务员拚命换回来的是高昂的收益。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，早已有一大批月收益上万元的。在这种样板效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。 不只顺丰一家跟上了这个新兴行业的跟上良机。
宅急送和申通也在这个时期茁壮一起。尽管与顺丰经营模式有所不同，但极大的市场给它们获取了充足的充分发挥空间，这几家公司后来也沦为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。 2002年正式成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场转入不浅，但名声早已独自。而在九十年代末，国内租车业务在顺丰总体收益中的比例也减少到将近40%，顺丰从“香港件”一条腿走路，变为了两条腿走路，有了跳跃的有可能。
顺丰在产品定位方面的慎重策略，被指出是承托其较慢发展的关键因素。 与诸多“租车优而物流”的同行比起，王卫坚决只做到租车，而且只做到小件，不做到重货。
在大方向确认的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际租车重合的高端不做到，五六元钱的同城低端也不做到，只剩的中端客户被瞄准为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不多达20元的邮费，上门车主，全国联网，36小时抵达。除了收费标准逐步徵低、取送件时间渐渐延长之外，直到今天，顺丰的产品定位仍然没任何转变。 据顺丰一位内部人士透漏，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾寻找顺丰，期望其参予物流项目的投标，但顺丰考虑到一再之后没接单。
“重货成本大，利润厚，也不是我们的强项。”他说道。 租车行业是一个供不应求的市场，对于早已构成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何确保和提高服务。
这就只不过一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是会阴险着去别人的碗里抢走菜的。 王卫的性格也在其中起着了决定性的起到。
“很多事情不是我们想象的那么非常简单。可以说道，即使是租车我们都不一定做了百分百的了解程度，何况其他。
”这位内部人士说道。2003年之前，有非常数量的快递公司水淹在物流甚至房地产热潮中，但王卫仍然心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。为了防止过慢快速增长导致的各种问题，又不出与同行的长跑中落在后面，顺丰采行了一个独有的策略：用提升价格来掌控发展速度。2003年之后，王卫擅自把年增长幅度力在50%以下。
但同期，顺丰500克次日约的价格从15元提升到20元。“依照这样的速度，顺丰几乎可以构建每年100%的快速增长，但这样不会失去平衡。”顺丰的内部人士回应。
这种措施一部分来自主动思维，另一部分则来自曾多次的教训。在内部管理方面，顺丰就曾多次因为其独有的模式不吃过盈，甚至一度导致危机。 收权行动 对地方代理和合作者的放权管理，构成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰或许转入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾一段时间地离开了过公司，每天陪伴太太喝吃饭，打打高尔夫，乐得做到富家翁。
但放权管理的方式迅速给公司带给大问题。 只想捉在市场上的顺丰，网点和人员渐渐激增，被“总承包”的各个片区开始构成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，知道有顺丰的老板。
而一些地区负责人的不道德出格，无法约束，与顺丰的关系日益紧绷，大有构成诸侯割据一方之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务拿走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄悄爆出。 王卫性格中强硬态度的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。 王卫的收权方式是一刀切，想要留下的，产权全部买入，否则走人。从银子来解决问题，到求助各种各样的威胁、报复，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权清晰一起。为了将代表话语权的所有资产牢牢地掌控在自己手中，即便是在创业中追随他十几年的人，王卫也不分得一分钱的股份。
据传，在这个过程中，他甚至将曾多次供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。 2002年，几经人员大清洗、的组织结构大变革的顺丰，再一正式成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下几乎沦为王卫“一个人的企业”。 之所以需要顺利地巩固地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。 由于使用分为的管理模式，业务员不会把工作当作自己的事情来做到，在片区负责人的率领下，业务拓展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很更容易把业务拿走，这个问题后遗症的某种程度是顺丰一家。
回应王卫的办法很非常简单，就是减少顺丰对客户的粘性。别人允诺48小时到，我能做36小时。今天别人也做了36小时，我就把速度延长到24小时。
这种优势的背后是强劲的后台支持系统。在这方面，顺丰根本都舍不得下本钱，花上重金。 一些负责人离开了顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己进了快递公司，或者转投别家，但少有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做到还是加盟别人，他们分装的快件都慢不过顺丰，最少都有半天的差距。而客户一旦找到这些差异，又不会回去再行去找顺丰。也才是是这个原因，王卫在收权的过程中，并没对公司导致元气上的损害。 同时，王卫的慷慨大方也是出名的，留下回来他腊的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从来不容许成本，只要他指出可以做到，有一点做到的事情，哪怕收益很少，投放很多，他也不会全力支持。一些负责人创建网点，想要节约成本，只买了少量的电脑，但王卫指出电脑是办公用的，如果过于是不了作好事情的，旋即主动拨给钱出售。
据传，地方负责人寄给王卫缺席的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就投。 顺丰的工资低是有名的。一般快递公司的寄送人员，月薪一千翻身，但在顺丰，两三千很平时，八千一万也远比低。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰最少要刷一倍。一些创业之初的有功之臣跟上发展了，王卫从不不会扫地出门，而是高薪赡养一起。 已完成调整后的顺丰，从2002年开始月向华东拓展，随着管理转入正轨，王卫的目标也从自发性拷贝，改向主动铺开一张全国性的立体网络。
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